Core4 in de dagelijkse praktijk van organisaties
Structuren van taken
Help, het rooster is niet af!
De filiaalhouder van een brood & banketbakkerij annex lunchroom worstelt iedere week opnieuw met het rooster. De zaak is zeven dagen per week open en werkt, afhankelijk van de verwachte drukte, met een winkelbezetting van twee à drie medewerkers. Van de in totaal acht medewerkers wordt verwacht dat ze zeven dagen per week beschikbaar zijn, ook al hebben sommige een contract van slecht 24 uur per week. Het rooster is meestal pas één of twee dagen voor het begin van een nieuwe week beschikbaar en wordt regelmatig tussentijds en op het laatste moment gewijzigd, soms zonder overleg met medewerkers. Het zal u niet verbazen dat deze filiaalhouder veel moeite heeft personeel vast te houden. Nieuwe medewerkers lopen vaak binnen enkele maanden of zelfs binnen enkele weken weer de deur uit en de sfeer tussen de overblijvers verslechtert met de dag.
Problemen als deze komen helaas nog veel voor in de alledaagse praktijk, maar kunnen snel verdwijnen als leidinggevenden getraind worden in het structureren van taken. Het aanbrengen van structuur is door velen erkend als een van de kernaspecten van effectief leiderschapsgedrag. Leidinggevenden die het werk structureren door taken te specificeren en helder te maken hoe doelen bereikt moeten worden, blijken in het algemeen een positieve invloed uit te oefenen op de rolduidelijkheid van medewerkers, hun motivatie en hun prestaties. Structureren van taken… het is een simpel verhaal om te vertellen (en te lezen), maar het is kennelijk niet zo simpel om het te doen.
Constructief Feedback Geven
Of ik het goed doe? Geen idee…
Het frontoffice van een financiële instelling draait op ongeveer dertig jonge medewerkers, voornamelijk studenten. Het werk dat zij doen bestaat naast het afhandelen van brieven en e-mails uit het beantwoorden van telefonische vragen van klanten. De productiviteit van de afdeling als geheel is redelijk, maar om te kunnen overleven zullen de prestaties omhoog moeten. Het probleem is echter dat de medewerkers geen enkele feedback krijgen over hun prestaties. Die worden wel bijgehouden maar op een ondoorzichtige manier en bovendien ziet de afdelingsmanager er als een berg tegenop de confrontatie met de slechte presteerders aan te gaan. Dus gebeurt er niets, terwijl bekend is dat er een enorm gat gaapt tussen goed en slecht presterende medewerkers.
Leidinggevenden die op een constructieve manier feedback kunnen geven zijn goud waard. Want elke medewerker zal vroeg of laat feedback nodig hebben om te zien hoe goed hij of zij het doet. Maar het lastige daarbij is dat feedback niet alleen positieve effecten heeft. Met name als het om negatieve feedback gaat, blijkt dat zo’n veertig procent van de opmerkingen medewerkers demotiveert. Hoewel bijna iedereen het belangrijk vindt dat medewerkers feedback krijgen, hebben veel leidinggevenden blijkbaar moeite om die op een opbouwende manier te geven. Sommige leidinggevenden, zoals in het voorbeeld hierboven, zien er daarom maar helemaal vanaf. Is dat verstandig? Als zij daarmee voorkomen dat de feedback meer kwaad dan goed doet, misschien wel. Maar het is natuurlijk beter als zij leren hoe het wel op een positieve manier kan. Constructieve feedback geeft mensen immers het gevoel dat ze zich kunnen verbeteren en heeft positieve gevolgen voor hun rechtvaardigheidsgevoel en betrokkenheid bij de organisatie.
Verbinden van Mensen
Wij tegen zij
Een middelgroot installatiebedrijf werkt grotendeels op projectbasis. De afdeling Projecten werkt binnengekomen aanvragen uit in zogenaamde aanbestedingen en wordt ondersteund door de afdeling Administratie bij het opstellen van de offertes en het bijhouden van klantgegevens. Omdat projectleiders op dit moment een kwart van hun tijd bezig zijn met de offertes, wil de directeur dat de administratieve medewerkers zich klantgerichter gaan opstellen en de afdeling Projecten gaan ontlasten. Nu controleren ze de offertes alleen maar op eventuele fouten in de tekst en de klantgegevens. Hun kennis reikt echter ver genoeg om aan de hand van de input van de projectleiders zelf complete offertes op te maken, waardoor projectleiders hun handen vrij krijgen om meer projecten te kunnen uitvoeren en dus meer winst voor het bedrijf te kunnen genereren. Maar de medewerkers van de administratie voelen er weinig voor om de projectleiders meer tegemoet te komen. Het is ‘wij tegen zij’ en de projectleiders komen geen steek verder. Hoe heeft het zover kunnen komen? Tot dusver ziet de directeur zich vooral als ondernemer, iemand die op enige afstand van zijn medewerkers de orders binnenhaalt, maar hij onderschat daarbij zijn rol als leidinggevende die ervoor zorgt dat zijn mensen daadwerkelijk gaan samenwerken.
Wel eens geprobeerd om met meer dan vijf mensen een afspraak op hetzelfde moment te maken? Ondanks al onze moderne communicatiemiddelen lijken mensen steeds meer als individuen te opereren. Meer dan ooit zullen leidinggevenden die de boel bij elkaar kunnen brengen en houden dus het verschil kunnen maken. Uit talloze onderzoeken blijkt dat leidinggevenden die beter luisteren, meer aandacht hebben voor hun mensen en veel nadruk leggen op de samenwerking tussen medewerkers effectiever zijn dan zij die dit nalaten. Vandaar dat we het verbinden van mensen als een kernactiviteit van leidinggevenden beschouwen en er uitvoerig aandacht aan besteden.
Inspireren met Visie
Een visie, waar is dat goed voor? We moeten toch gewoon centen verdienen?!
In tegenstelling tot bijvoorbeeld Aziatische organisaties schijnen Nederlandse bedrijven het erg beroerd te doen, als het gaat om het ontwikkelen en doorvoeren van een inspirerende visie. De meeste organisaties hebben wel een visie op papier staan, maar die is vaak nauwelijks onderscheidend of geloofwaardig. Visies worden zelden vertaald naar dagelijkse bedrijfsprocessen, laat staan dat ze aan de orde komen tijdens werkoverleg of functioneringsgesprekken. Snelle wisselingen aan de top, onvoldoende communicatie met medewerkers en een schrijnend gebrek aan voorbeeldgedrag bij leidinggevenden zorgen ervoor dat er van de zogenaamde visie vaak niets terecht komt. De nuchtere Nederlander lijkt niet in visies te geloven.
Toch zijn er talloze onderzoeken, ook Nederlandse, waaruit blijkt dat leidinggevenden die een aantrekkelijke toekomstvisie uitdragen buitengewoon betrokken medewerkers krijgen, die bovendien meer inzet tonen en betere prestaties leveren. Zij geven hun mensen immers het gevoel bij iets belangrijks betrokken te zijn, iets wat zin heeft en daarom betekenis geeft aan wat zij dagelijks in de organisatie doen. Van de vier kerngedragingen is het visionair leiderschap wellicht het moeilijkst aan te leren, maar waarom zouden Nederlandse organisaties en leidinggevenden achter willen blijven? Wij zijn er in ieder geval van overtuigd dat ze dat niet willen en geloven dat er ook hier genoeg leidinggevenden zijn die willen leren hoe ze een visie kunnen ontwikkelen en uitdragen.