Core4 - Nieuw model meet vier dimensies van effectief leiderschap
Door Jos Mesu
De Core4 is een recent ontwikkeld model van leiderschapsgedrag dat zowel in wetenschappelijk als praktisch opzicht een alternatief biedt voor bestaande modellen. Het model stelt dat leidinggevenden die de vier kerngedragingen beheersen effectiever zullen zijn dan minder vaardige collega’s. Maar er is goed nieuws, want leiderschapsgedrag is in principe aan te leren.
een alternatief
Na de verschijning van de welbekende theorie over taakgericht en mensgericht leiderschap halverwege de twintigste eeuw zijn in het recente verleden nieuwe theorieën ontwikkeld om de kerngedragingen van succesvolle leiders in kaart te brengen. Kouzes en Posner bijvoorbeeld presenteerden in 1987 hun theorie over de Five Practices of Exemplary Leadership, Goleman, Boyatzis en McKee propageerden vanaf 2002 de vier emotioneel intelligente dimensies van leiderschap, en lang daarvoor (in 1985) had Bass zijn Full Range of Leadership theorie geïntroduceerd die uiteindelijk acht verschillende aspecten van leiderschapsgedrag zou omvatten. Iets meer in de goeroesfeer, zou je verder kunnen denken aan de ideeën die mensen als Ricardo Semler of Stephen Covey wereldkundig hebben gemaakt.
Aan theorieën geen gebrek, zo lijkt het, maar als we kijken naar de modellen die leiderschapsgedrag meten zijn er eigenlijk slechts twee die uitgebreid wetenschappelijk getest zijn, namelijk het populaire model van Bass dat onderscheid maakt tussen transformationeel en transactioneel leiderschapsgedrag en het aloude model van de Ohio State University dat de mate van taakgericht en mensgericht gedrag van leidinggevenden in beeld brengt.
Met het Core4-model beogen we enerzijds meer dimensies van leiderschapsgedrag te meten dan het model van de Ohio State University, waardoor het ook mogelijk wordt over meer dan twee leiderschapsgedragingen advies uit te brengen. Anderzijds kan het Core4-model als alternatief dienen voor de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) van Bass. Met het laatstgenoemde instrument worden in principe acht verschillende gedragingen gemeten. Maar door problemen met dit meetinstrument en het feit dat een aantal van die gedragingen doorgaans een negatief effect hebben op medewerkers, kunnen vaak slechts twee gedragingen worden aanbevolen (zie voor een uitgebreidere discussie van de MLQ bijvoorbeeld Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997; Mesu, 2013). Het gaat dan om transformationeel gedrag in het algemeen, oftewel het inspireren en motiveren van medewerkers tot buitengewone prestaties, en daarnaast een van de transactionele gedragingen, namelijk het financieel en/of psychologisch belonen van medewerkers wanneer zij de vooraf gestelde doelen hebben behaald. Een wat schrale oogst, als je op inzicht in maar liefst acht verschillende leiderschapsgedragingen had gehoopt.
De Vier dimensies
Als leidinggevenden in hoge mate effectief willen zijn in hun organisaties, zullen ze vier kerngedragingen moeten laten zien. Tenzij zij voor hun verantwoordelijkheid weglopen, zijn drie hiervan onvermijdelijk en is de vierde onontbeerlijk. Ten eerste zullen leidinggevenden aan moeten geven wat er bereikt moet worden en aan welke voorwaarden de resultaten moeten voldoen. Ten tweede, als eenmaal duidelijk is wat de na te streven doelen zijn, zullen leidinggevenden hun mensen van feedback moeten voorzien door aan te geven hoe goed ze hun werk doen en door hen eventueel te corrigeren, zodat de beoogde resultaten ook daadwerkelijk behaald worden. Ten derde ontkomen leidinggevenden er niet aan om te midden van dit alles op een of andere manier relaties aan te gaan met hun medewerkers en zullen ze ervoor moeten zorgen dat hun mensen samenwerken om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Zoals bekend is uit empirische studies zijn leiders effectiever naarmate ze beter in staat zijn taken te structureren, feedback te geven en mensen aan zich te binden (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Fahr, Podsakoff & Organ, 1990; Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Verder is er een vierde kerngedraging die wellicht niet onvermijdelijk, maar wel cruciaal is als ze buitengewoon effectief willen zijn. Want leidinggevenden die hun medewerkers het gevoel geven dat ze deel uitmaken van een gezamenlijke missie en ervan weten te overtuigen dat hun werk zinvol is en betekenis heeft in het grotere geheel, kunnen immers heel veel bijdragen aan het succes van een organisatie (Conger & Kanungo, 1998). In het nu volgende zullen we de vier dimensies een voor een nader toelichten.
Figuur 1 Core4-model en verwachte effecten
Structureren van taken. Het structureren van taken, in ons model gesymboliseerd door de kleur rood, is door velen erkend als een van de kernaspecten van effectief leiderschapsgedrag. Leidinggevenden die het werk structureren door taken te specificeren en helder te maken hoe doelen bereikt moeten worden blijken in het algemeen een positieve invloed uit te oefenen op de rolduidelijkheid van medewerkers, hun motivatie en prestaties. Dit blijkt niet alleen uit onderzoeken waarin gekeken is naar taakgericht leiderschap, maar ook uit allerlei studies waarin de doelstellingentheorie is getest.
Constructief feedback geven. Als doelen eenmaal zijn vastgesteld en mensen aan de slag zijn gegaan, dan zullen ze na verloop van tijd feedback nodig hebben om te zien hoeveel vooruitgang ze hebben geboekt. Maar het lastige daarbij is dat feedback, zeker als deze door collega’s of leidinggevenden wordt verstrekt, niet alleen positieve effecten heeft. Met name als het om negatieve feedback gaat, blijkt dat zo’n veertig procent van de interventies voor demotivering van medewerkers zorgt. Hoewel velen het geven van feedback als een belangrijke managementvaardigheid zien, heeft menig leidinggevende kennelijk moeite om dit op een constructieve manier te doen. Opvallend is het dan ook dat deze essentiële vaardigheid behalve in de eerdergenoemde theorie van Bass ontbreekt in de meest bekende leiderschapsmodellen. Bass besteedt overigens vooral aandacht aan de mate waarin het actief (tijdig) dan wel passief (achteraf) corrigeren van medewerkers voorkomt. Hoe constructief deze feedback is meet zijn model niet. In de Core4 gebeurt dit wel en wordt gekeken naar de mate waarin de feedback waardevol en bruikbaar is voor medewerkers. Mede op grond van eerder onderzoek is te verwachten dat constructieve feedback, blauw gekleurd in het model, een positieve impact zal hebben op bijvoorbeeld het rechtvaardigheidsgevoel van medewerkers.
Verbinden van mensen. Behalve het instrueren en corrigeren van mensen is een derde vorm van leiderschapsgedrag cruciaal, namelijk het smeden van teams (geel in figuur 1). Welke naam men dit gedrag in de literatuur ook geeft – mensgericht, participatief of democratisch leiderschap, vele wetenschappers zijn het erover eens dat het verbinden van mensen, bijvoorbeeld door ze bij de groep te betrekken en onderlinge samenwerking te bevorderen, een van de kernactiviteiten is van succesvolle leiders. Het ligt voor de hand dat deze vorm van leiderschap o.a. de groepscohesie en betrokkenheid van medewerkers zal bevorderen.
Inspireren met visie. Verfrissend als lentegroen zijn leiders die erin slagen om nieuw leven in een organisatie te blazen door een aantrekkelijke toekomstvisie te creëren en daardoor mensen het gevoel te geven bij iets belangrijks betrokken te zijn, iets wat zin heeft en betekenis geeft aan wat de mensen er doen. Over dit charismatische, transformationele, visionaire en inspirerende leiderschap wordt nog steeds veel geschreven en er zijn talloze onderzoeken waaruit blijkt dat dit tot buitengewone betrokkenheid en prestaties van medewerkers leidt. Vele mensen lijken dus graag te werken voor een leider die een inspirerend doel in het vooruitzicht stelt en daarmee een extra dimensie toevoegt aan de eerdergenoemde kerngedragingen, of zoals Levinson (1980: p. 506) het ooit verwoordde: ”Purpose is never attained, …, it is a distant target toward which a cohesive group can move, and it gives significance to goals and objectives.”
.
Praktische relevantie
Anders dan bijvoorbeeld de Big Five of de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), die moeilijk te veranderen persoonlijkheidskenmerken centraal stellen, richt de Core4 zich op veranderbaar gedrag. Toegegeven, het is een stuk gemakkelijker om te leren hoe je helder uitlegt wat iemand moet doen dan een aantrekkelijke visie te ontwikkelen. Toch biedt een model dat zich toelegt op concreet gedrag meer perspectief voor het verbeteren van de effectiviteit van leidinggevenden. Door deel te nemen aan cursussen, trainingen en/of coachingstrajecten kunnen leidinggevenden zich de vier kerngedragingen eigen maken. Dit lukt niet in een snelcursus van een dag, vergt tijd en inspanning, maar zal er uiteindelijk voor zorgen dat zij succesvol kunnen zijn. Niet alleen de leidinggevenden zelf, maar ook de werknemers, klanten en de organisatie als geheel hebben daar baat bij.
Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S. (1995). Further assessment of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and
transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80 (4), 468-478.
Conger, J.A., & Kanungo, R.A. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Den Hartog, D.N., Van Muijen J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of
the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 19-34.
Fahr, J.-L., Podsakoff, P.M., & Organ, D.W. (1990). Accounting for Organizational Citizenship Behavior: Leader fairness and
task scope versus satisfaction. Journal of Management, 16 (4), 705-721.
Judge, T.A, Piccolo, R.F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in
leadership research. Journal of Applied Psychology, 89 (1), 36-51.
Levinson, H. (1980). Power, leadership and the management of stress. Professional Psychology, 11 (3), 497-508.
Mesu, J. (2013). Transformational and transactional leadership: Does it work in small to medium-sized enterprises?
Enschede: Saxion/Universiteit Twente